产品是经销商的生命线，有策略、有技巧的产品管理，是经销商源源不断获取利润的充分保障。但现实当中，一些经销商由于不懂或不善于产品管理，结果产品卖的不少，但实际利润却很低。在市场竞争日趋激烈，同质化营销甚嚣尘上的新形势下，经销商的产品应该如何管理，才能摆脱规模不效益的窘境呢?
严格意义上来讲，经销商的产品管理，首先是从产品引进开始的。
笔者曾在《经销商选择新产品的六个关键点》一文阐述，选择经销什么样的产品，要从自身实际出发，你所代理的产品一定是产品质量优而又是自己需要的，符合市场需求的，是跟自己目前代理的产品互补的，这可以说是产品管理的第一步。那种不切实际，或一味顾及面子，盲目引进产品的做法，注定会让经销商“尾大甩不掉”，会增加无端损耗，浪费人财物，带来显性或隐性损失。比如，某食品经销商，跟一方便产品企业的业务员关系较好，后来，这位业务员离职到一饮料企业负责销售，找到这位老板，在承诺给这位老板一些特殊政策后，碍于情面的老板就进了一大车产品，但没有想到的是，这种产品在当地不好卖，并且还出现了漏液等质量问题，等最后处理完产品一盘算，不仅没有挣到钱，反而亏了很多，这位老板懊悔不已。
第二，产品管理一定要清晰产品群的功能定位。
这个定位，笔者认为应分为两种：一是对外，即在市场上扮演的角色，比如我们通常说的：低档产品抢市场，中档产品求销量，高档产品树形象，其实，无论是不同厂家的产品品牌，还是一个厂家不同的产品系列，其扮演的是“搅局”，还是“炮灰”，抑或是长线产品培育市场，塑造品牌，以谋求长远利益等等，都要有一个清晰的产品角色定位，并尽量避免产生错乱。二是对内，即哪些品牌或产品是摊薄成本的，哪些品牌或产品是谋求利润的，高档产品不一定能获得巨大利润，低档产品也不代表没有作为，一切都要在比较之后再下决定。比如，某经销商把自己代理的产品分为有量无利、有量有利、无量高利、无量无利四种，取消无量无利产品，通过有量无利的畅销产品捆绑后两类产品，从而改善产品结构，带动整个产品群的销售，构建了一个良好的产品利润平台。
产品管理的第三方面，是产品的推广实施或销售。
这是产品管理的重点，但要管到过程。所谓管到过程，包括如下几个方面：一是是否为下游渠道，比如分销商、零售商所能接受，如果不能接受，是什么原因造成的?是品牌或产品质量缺陷，还是价格过高，性价比不足，抑或是促销不到位或缺乏创新，如果接受了，那又是什么原因，这些产品深受欢迎的因素能否复制和推广?二是消费者接受度如何?消费者是一个品牌或产品能否在市场上站住脚的试金石，产品的口感或效果，产品的包装，产品的价位，顾客的回头率，顾客在购买产品时，是关注品牌、产品、产地，还是购货渠道、价格、促销，其先后顺序是什么等等?这些，都需要经销商及其人员仔细观察，以及时跟厂家交流与沟通，便于改进或调整运作方案;三是相比较于竞品，多做SWOT分析：产品的优势或劣势在哪里?威胁和机会呢?市场实际表现如何，有哪些需要调整或改善的?四是产品动销工作，比如，产品陈列与生动化，促销设计及其执行效果，终端客情关系打造等等，这些工作成效如何，有没有做到位，或做到竞品前面?这些都需要经销商进行检核和总结。
第四是产品流转管理，包括产品库存及存货周转。
产品库存，我们可以采用目前快速消费品领域常用的1.5倍安全库存法则，保持产品合理库存量，避免缺货、断货而带来的损失，同时，也规避由于库存量太大，或者压货过多，而造成资金积压，或者资金周转停滞，而带来一些不必要的风险。在这里，笔者需要给经销商朋友提醒的是，不要为了贪图厂家的一些富有诱惑力的政策，而远远超出自己的实际消化能力，最后造成产品顶期、临期甚至过期，无论是自己出钱处理还是让厂家“出血”，都是一件比较棘手，又是双亏，弄不好会翻脸甚至分道扬镳的事情。而存货周转，就是终端巡访人员在理货时，及时把下游渠道仓库里的产品运用先进先出的原则，及时摆到货架上，以方便顾客选购，这是经销商要在制定终端巡访标准当中需要予以重点明确和要求的一项工作内容。
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