全产业链融合的狂想(1)

　　2009年上半年，受金融危机和甲型H1N1流感疫情影响，集团实现营业收入101.33亿元，与去年同期的108.01亿元相比，下降了6.19%；利润总额实现4.36亿元，比去年同期减少2.51亿元

　　“如果没有较为完善的产业链与合理的产业布局，没有其他板块的互动，本轮危机将使得首旅面临严重的生存问题。”

　　在全球金融危机的影响下，为防止中国经济加速下滑，国务院颁布了包括钢铁、汽车等十大产业振兴规划，并且明确提出，扶持大企业，支持企业并购重组。中国国有企业的并购重组正在迎来新的高潮。

　　在这一背景下，一系列长期困扰中国企业的问题开始被重新思考——如何勾画企业的产业布局；后并购时代如何进行整合；又有哪些优秀的国企整合案例值得其他企业借鉴等。

　　“对于以投资旅游业为主业的首旅集团来说，金融危机对集团下属的旅游、酒店业板块产生一定的影响，但是，在本轮金融危机中，商业和餐饮业几项指标与去年相比都有所增长。这大大缓解了金融危机对集团的影响。”首旅集团总裁刘毅说。

　　得益于集团几年来的重组整合，下属六大板块的协同效益使集团整体抗风险的能力得以提高。

并购重组的战略目标

　　全聚德、东来顺、新燕莎集团、如家快捷，众多老字号和现代品牌集于一身的首旅集团，以打造专业化的队伍作为自己并购重组的战略目标。

　　这使首旅集团在并购重组过程中，围绕旅游业这一主线，建立起涵盖“吃住行游购娱”旅游业六大基本要素的专业板块。

　　2009年上半年，受金融危机和甲型H1N1流感疫情影响，集团实现营业收入101.33亿元，与去年同期的108.01亿元相比，下降了6.19%；利润总额实现4.36亿元，比去年同期减少2.51亿元。其中，作为公司主业的酒店板块，主营业务收入降幅达到20.79%。

　　“如果没有较为完善的产业链与合理的产业布局，没有其他板块的互动，本轮危机将使得首旅面临严重的生存问题。”刘毅说。

　　在采访过程中，集团几位负责人表示，更愿意将集团定义为一个突出主业发展的专业集团。

　　首旅集团董事长段强在接受CBN记者采访时表示，首旅突出主业的专业集团发展体现在：六个板块必须互动起来，互相渗透、相互支撑，在客户资源、财务上互动。

　　每个板块作为单独的个体，同样具有各自的建设目标。通过建设独立板块内在关系的企业群体，增强企业多元化发展的竞争力。

　　“我们希望一个板块，是以一个上市公司为核心的企业群体，以一个品牌为主导的品牌系列，这样才会更有竞争力。”段强说。

　　根据企业制定的第三个五年发展规划，到2013年，首旅集团资产总额将达到500亿元，营业收入由2008年的220亿元增长到2013年的400亿元，利润总额实现35亿到40亿元的目标。

建立资金管理平台

　　刘国鹏是北京全聚德有限公司和平门店的总经理。从全聚德并入首旅集团，到全聚德上市，从观念到管理，让他感到了真切的变化。

　　不仅如此，一些新的管理模式，也让他所管理的这个亚洲最大的单体烤鸭店获得了真正的“实惠”。

　　“通过在集团建立统一的采购平台，我们的采购成本降低了很多，而且采购工作比以前更公开、透明了。现在我们店里70%左右的物品都通过这个平台进行采购。”刘国鹏说。

　　刘国鹏对于实际节省的成本没有准确计算过，但根据集团公布的整体数据看，从2007年初开始，集团将5.2亿元的采购资源进行了整合，确定其中的4.3亿元开始纳入集中采购平台。到明年上半年，采购成本将平均下降10%，节约4300万元。

　　不仅如此，通过提高集约化管理水平，集团进一步集合人力、物力、财力等生产要素，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。“集团统一的资金管理平台已经初见成效，而更高层面的客源共享平台和资产管理平台的建立也已经全面启动。”刘毅说。