1、夯实好基础：薪酬待遇是留人的基础，把基础夯得越实，留人就越有保障。通过市场薪酬调查和激励性设计，要保证企业薪酬在市场上的竞争力，薪酬不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平(只要保持你的薪酬比行业高出0.5%到1%，你就具有竞争力)，这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。
2、营造企业文化：企业文化不是单纯的理念、口号，而是：(1)良好习惯的沉淀;(2)统一的价值观与思维方式;(3)共同的目标与行动方向;(4)积极正面的能量场。
企业创始人是文化的核心，也是能量场的中心。文化不在于做的多完备、表现形式多丰富，而是思维与行动的高度统一。建立有效的激励机制，通过严格的考核评价，形成奖优惩劣的企业文化，让懒散的人在企业无法立足，让努力付出的人能得到优厚回报。同时，消除家长作风，尊重每一个人的尊严，加强内部的沟通，形成人性化的管理氛围，如浙江德胜洋楼、餐饮业海底捞等成功的案例充分证明了这样企业文化的力量。
3、搭建好平台：为人才创立在内部发展的平台，人才的干劲就会经久不息，这是企业持久留人的必由之路。多通道职业生涯：通过多通道的职业生涯设计，管理人员、技术人员、业务人员、生产人员都有职业发展路径，都有向上发展的空间，能看到自己未来的前途和希望。尤其是对技工、技术类人员来说，即使不当管理者照样能够独当一面，这样可以大大的提高人员的稳定性。
同时，企业可以通过内部轮岗或者外派委以重任等形式来实现人员发展的多元性，满足其对角色的新鲜感，同时又培养了大量的复合人才、多面手;对于有创业激情的人员，企业还可通过搭建内部创业的创业平台，或成立新的事业部门来满足员工的创业欲望。如联想多个公司的运作，极大的激发了中高层人员的工作热情。
4、把好用人关：根据企业的文化和用人标准，坚持绩效考核能力，能力决定位置，用人唯贤，竞聘上岗的机制，把不适合、不适应企业目前发展的特殊人员(皇亲国戚、开国功勋)剔除出去，把不能胜任领导岗位的家族成员进行合理的调岗，空出重要的管理岗位给有能力的人才来发挥。这样人员流失的概率就会大大降低。
5、处理好家族与企业的关系：未来10到15年，中国家族企业将迎来交接班高峰。管理学大师德鲁克认为，家族企业的核心是“企业”，而不是“家族”。而翻开世界著名企业的成长史，几乎就是一部部家族企业的发展史。这是一场企业家有限的生命与无尽的时间之间的对话，这是一次关于财富的传承与消亡之间的碰撞。如何交接班，将是中国民企继续发展的第一热点，也是第一难点。是以“家族”为大还是“企业”为大?是追求“基业长青”还是“家业长青”?是进行“家族的传承”还是“财富的接班”?是做“企业家族”还是“家族企业”?需要企业创始人处理好这些家族与企业的关系。
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